En vesentlig oppgave for våre ledere er å utvikle talenter som kan bidra til å videreutvikle våre byer og tettsteder, enten virksomheten selv forestår utviklingen eller er sentral rådgiver for dette. For å lykkes med denne ledergjerningen må topplederne også ha et bevisst forhold til verdien av rollemodeller. Nedenfor følger ledernes egne ord om sine egne karriereveier, forbilder og talenter.
Hvordan kom jeg hit?
Etter jusstudiene startet jeg min yrkeskarriere i skatteetaten, hvor fokus var faglig fordypning. Etter noen år var det på tide å prøve seg i advokatbransjen, hvor første og eneste stoppested er PwC. Etter 4 år i PwC Oslo fikk jeg muligheten til å være med og starte opp tax desk i henholdsvis San Jose og San Fransisco. Min sjef i USA var en rollemodell i den forstand at han tidlig gav meg tillit til å jobbe direkte for store kunder der borte. Tilliten jeg ble vist gjorde at jeg følte veldig på ansvar for å levere hurtig og med kvalitet, alt handlet om å overgå kundens forventninger. De 2 årene jeg arbeidet i PwC California var nok avgjørende for min videre karriere i PwC; i tillegg til erfaring med store multinasjonale selskaper fikk jeg et globalt nettverk. Da jeg kom tilbake til Norge var den tillit mine sjefer Ragnar Bredvold, Morten Beck og Pål Hasner viste helt avgjørende for min videre karriere som partner og leder i advokatfirmaet PwC.
Hvem er mine forbilder som leder?
Hvis jeg skal trekke frem en fra min egen bransje må det bli managing partner Morten Goller i Advokatfirmat Wiersholm. Han makter det kunststykket å lede masse advokater samtidig som han selv holder en høy faglig profil i markedet og er sympatisk.
Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?
Mitt viktigste bidrag for å utvikle talenter er nok at jeg lar talenter tidlig få prøve seg på egenhånd og at jeg delegerer arbeidsoppgaver som gir mulighet for vekst.
Hvordan kom jeg hit?
Hvordan jeg har kommet dit jeg har er nok litt tilfeldig. Jeg begynte min karriere i revisjon (BDO) og kom på et kontor sammen med Britt, som var meget hyggelig og som delte mye kunnskap. I tillegg fikk jeg jobbe med partnere som ga meg tidlig ansvar. Ferden gikk videre til Danske Bank, hvor jeg jobbet i 5 år. Her jobbet jeg tett med Trond F. Mellingsæter, som også ga meg mye frihet og ansvar. Samtidig lærte jeg mye om ledelse av Trond, så jeg kan vel si at Trond har vært en meget god rollemodell i forbindelse med ledelse. I 2006 begynte jeg å jobbe i R. Kjeldsberg, hvor jeg har vært siden, og hvor jeg har trivdes svært godt. Berit Kjeldsberg ga meg også stor grad av frihet og det har gitt meg svært mye å jobbe i et familieselskap hvor verdier betyr veldig mye og hvor det er langsiktige perspektiver.
Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?
Det er vel ingen fasit når det gjelder å utvikle talenter. Noen er innom en kort stund før de haster videre, mens andre igjen har langsiktige perspektiver med sitt ansettelsesforhold. Vi er opptatt av å gi nyansatte en god start med et eget introduksjonsprogram, hvor alle medarbeidere inkluderes i introduksjonsprogrammet. Da ser de nyansatte deres rolle i organisasjonen og de blir godt kjent med sine kollegaer og hva de jobber med. For at de opplever en god utvikling er det viktig å involvere dem i store prosjekter og gi dem egne prosjekter med ansvar og tilhørende fullmakter. Det vokser de på. Underveis er det min oppgave å være en tilgjengelig sparringspartner og gi dem tilbakemeldinger underveis.
Hvordan kom jeg hit?
Jeg startet i eiendomsbransjen i 1985, da de første børsnoterte eiendomsselskapene kom på banen. Bransjen ble profesjonalisert og eiendom ble en aktivaklasse som fikk økt fokus. På 80-tallet var det en oppblomstring av selskaper, nesten som i proptech-miljøene i dag. Syndikeringsmarkedet var nytt, men med en sterk skattemessig profil. En utrolig lærerik tid, hvor ikke minst betydningen av sammenhengen
makroøkonomi, markedsutvikling og finans ble grundig lært når finanskrisen kom i 1987-92. Jeg sier alle unge bør oppleve en finanskrise tidlig i karrieren – så lærer man noe man kan ta med seg hele livet. Det gjorde i hvert fall jeg. Jeg kan vel si jeg ikke hadde veldig relevant utdanning for eiendomsbransjen med siviløkonomeksamen fra København og master i internasjonal økonomi fra USA /England. Uansett gir høy utdanning deg systematikk, evne til å se sammenhenger og analysere. Jeg har hatt gleden av å jobbe i grenseland marked, finans og forretningsutvikling Dette har gitt meg et unikt nettverk. Jeg har vært i lederstilling siden jeg var 28 år. Jeg har hatt fokus på og vært heldig å jobbe med folk som både utfyller og utfordrer meg. Litt enkelt sagt så har jeg jobbet sammen med utrolig mye flinke folk.
Hvem er mine forbilder som leder?
Jeg har vel ingen lederforbilder. Ledelse utøves ofte situasjonsbestemt og beror på både tid og hvilke oppgaver som skal ledes. Jeg tror vilje og evne til samarbeid er en forutsetning for å lykkes. Så mener jeg evne og vilje til å ta beslutninger, men også endre beslutninger hvis ny kunnskap kommer til er kjempeviktig. Analyse er bra , men på et tidspunkt må du bare bestemme deg for valg. De som aldri har gjort noen feil har sannsynligvis ikke gjort noe. Adferdsmessig er det vel bare å oppføre seg som folk. Det er også lov å bruke humor som middel.
Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?
Det er vel å la folk få prøve seg. Samtidig gi dem den trygghet at du er der hvis krise. Lære medarbeidere å forstå at resultater blir til ved handling og ikke ord. Så er det viktig for alle å forstå verdikjeden, og at det til syvende og sist er noen kunder der ute vi lever av. Noen som skal kjøpe eller leie det vi utvikler. Kommunikasjonsevner er viktig. Klarer man ikke kommunisere hjelper det ikke å være faglig flink. Så å la medarbeidere prøve seg i ulike forum og sammenhenger gir forståelse av dette. Så skal det være gøy å jobbe med andre – så de arenaene er ikke så lette å få til i corona-tider. Og minne folk på at det er lurt å ha et liv utenom jobb. Jeg pleier å si «det er ikke jeg som besøker dere på gamlehjemmet»